Jabir bin Samurah narrated, "Nafi' bin 'Utbah said, 'We were accompanying the Messenger of Allah (p.b.u.h.) to a battle.' Then, he (Nafi') said, 'Then, some people from the west (of Madinah) came to the Prophet wearing clothes made of wool and they met him next to a mound. They were standing while the Messenger of Allah was sitting.' He (Nafi') then said, 'So I told myself, "Let me come closer to them and stand between them and him so that they will not assassinate him." He (Nafi') then said, '(Then, I said to myself) "They may be having a conversation with him." However, I came close by and stood between them and him.' He (Nafi') then said, 'And then I memorized four sentences from him, and I can count them with my hand. He said,
"You will invade the Arabian Peninsula and Allah will grant it (to you). Then (you will conquer) Persia and Allah will grant it (to you). Then, you will invade Ar-Rum and Allah will grant it (to you). Then, you will invade The Dajjal and Allah will grant him (to you)." Nafi' said to Jabir, "O Jabir! We do not believe that the Dajjal will appear until Ar-Rum is conquered." (Ibid., no. 2028)
The land of Ar-Rum is Europe and Rome is its heart. The Messenger of Allah gave us the good tidings that we will conquer Rome, the capital of Christendom today, after the Muslims conquered the first capital of Christendom, Constantinople.
Imam Ahmad narrated that Abdullah Bin Amr Bin Al-Aas said, "While we were around the Messenger of Allah) writing (the Hadith) the Messenger of Allah (p.b.u.h.) was asked/ 'Which of these two cities will be conquered first, Constantinople or Romiyah (Rome)?' He said, 'The city of Heracles will first be conquered.' He meant Constantinople.'' (Al-Hakim, Al-Mustadrak, vol. 4, p. 508. Also, see As-Silsilah as-Sahihah, vol. 1)
Marriage is recommended for partners who share a common way of life. The matrimonial partners should be able to fulfill their purpose of creation as defined by Allah. They should be able to effectively carry out their responsibility as care-takers (Khalifah) of earth. They should share the common goal of building a well-integrated Muslim community and be able to work harmoniously towards it.
Criteria for Selecting a Marriage Partner
Normally the criteria for selecting matrimonial mates are many: wealth, beauty, rank, character, congeniality, compatibility, religion, etc. The Quran enjoins Muslims to select partners who are good and pure (Tayyib).
"Women of purity are for men of purity, and men of purity are for women of purity."(Quran 24:26)
Prophet Muhammad (p.b.u.h.) recommended Muslims to select those partners who are best in religion (Deen) and character.
"A woman may be married for four reasons: for her property, for her rank, for her beauty, and for her religion (and character), so marry the one who is best in the religion and character and prosper." (Bukhari and Muslim)
Prophet Muhammad (p.b.u.h.) assured the bounty of Allah to those who wish to get married and live a pure and clean life.
"Three groups of people Allah obliged Himself to help them: Mujahid in the cause of Allah, a worker to pay his debt, and the one who wants to marry to live a chaste life." (Tirmidhi)
Freedom to Choose a Marriage Partner
Islam has given freedom of choice to those who wish to get married. The mutual choice of the would-be-spouses is given the highest consideration:
"Do not prevent them from marrying their husbands when they agree between themselves in a lawful manner." (Quran 2:232)
The process of mate selection should be a function of a healthy balance between the freedom of choice of the would-be-spouses and consideration of the influence and consent of the parents/guardians.
The freedom of choice of those who wish to get married should not preclude the influence and consent of the parents/guardians nor should the parents/guardians ignore the wishes and consent of the would be spouses.
Falling in love is not a pre-condition for marriage in Islam. However, for the purpose of selecting an appropriate mate, the would-be-spouses are allowed to see and/or talk to each other.
Prophet Muhammad (p.b.u.h.) recommended:
"When one of you seeks a woman in marriage, and then if he is able to have a look at whom he wishes to marry, let him do so." (Abu Dawood)
The would-be-spouse are allowed to see each other for matrimonial purposes under the direct supervision of their mahram relatives. This provision is expected to be conceived and executed with piety and modesty.
Prophet Muhammad (p.b.u.h.) instructed:
"No man has the right to be in the privacy with a woman who is not lawful for him. Satan is their third party unless there is a mahram." (Ahmad)
The would-be-spouses residing in non-Muslim societies are recommended to enter into a pre-nuptial commitment to safeguard Islamic values and Muslim personal law
G. Faktor - faktor yang membuat para perunding tidak efektif
Dalam melakukan perundingan seorang perunding sebaiknya dapat menilai dengan baik bahwa dirinya merupakan seorang perunding yang efektif. Namun demilkian dalam prakteknya kebanyakan orang ternyata bukanlah perunding yang efektif. Akibatnya banyak proses perundingan tidak jarang mengalami kebuntuan (deadlock) , atau hasil perundingan yang diperoleh tidak memuaskan para pihak yang terkait (win-lose , lose-win, lose-lose). Agak sulit dibayangkan bila seorang melakukan perundingan dengan cara yang buruk untuk hal-hal yang penting dalam hidupnya atau karirnya di perusahaan. Menurut Leight L. Thompson dalam bukunya The Mind and Heart of the Negotiator alasan yang menyebabkan seseorang menjadi perunding yang buruk bukanlah terletak pada faktor motivasi dan kemampuan intelektual di sisi para perunding. Menurutnya , akar masalahnya terjadi pada 3 hal yang mendasar yaitu : faulty feedback, satisfacing, dan self reinforcing incompetence.
1.Umpan balik yang salah (Faulty feedback)
Kebanyakan dari kita pernah melakukan proses perundingan (negosiasi) dalam hidup kita. Bahkan banyak diantara kita merupakan perunding-perunding yang berpengalaman. Namun demikian, sangat jarang kita mendapat kesempatan untuk belajar atau mau belajar tentang cara berunding yang efektif. Salah satu komponen penting dalam proses belajar adalah adanya umpan balik (feedback), dan 3 hal penting dari umpan balik adalah akurasinya, disampaikan dengan segera, dan spesifik. Problem yang dihadapi para perunding sehingga membuat mereka menjadi tidak efektif dalam melakukan perundingan bukanlah disebabkan oleh kurangnya pengalaman mereka dalam melakukan perundingan, namun disebabkan oleh kurangnya umpan balik yang tepat waktu dan akurat. Orang-orang yang sehari-harinya melakukan proses perunding, mendapatkan sedikit sekali umpan balik tentang efektifitas mereka dalam melakukan perundingan. Tidak adanya umpan balik ini menyebabkan munculnya masalah (bias) yang mencegah para perunding untuk mendapatkan manfaat yang optimal dari proses perundingan yang mereka lakukan.
a. Bias konfirmasi (confirmation bias)
Bias ini adalah kecenderungan seseorang untuk hanya melihat sesuatu seperti yang ingin mereka lihat saat melakukan penilaian terhadap prestasi mereka. Bias ini menyebabkan seseorang secara selektif mencari informasi yang mereka yakini benar saja. Bias ini sepertinya tidak menyakitkan. Namun demikian hal ini membuat terjadinya kesalahan persepsi terhadap kenyataan yang ada, yang pada akhirnya dapat menghambat proses belajar seseorang. Contoh : Seorang perunding yang menganggap bahwa dirinya adalah perunding yang handal, hanya akan meminta umpan balik kepada orang-orang yang diyakininya akan memberikan umpan balik yang positif tentang kehandalan dirinya dalam berunding. Padahal bila ia juga meminta umpan balik dari orang-orang lain yang lebih kritis kepadanya, maka akan banyak nilai tambah yang diperolehnya untuk memperbaiki kekurangan yang dimilikinya.
b. Egosentrisme
Bias ini terjadi manakala seseorang cenderung melihat pengalaman yang mereka alami dengan cara yang menyenangkannya atau sesuai dengan dengan yang mereka inginkan. Kesalahan ini dapat membuat seorang perunding salah dalam menilai dirinya. Contoh : Seorang perunding dari pihak manajemen yang menganggap dirinya selalu sukses dalam melakukan proses perundingan, percaya dan yakin (berdasarkan pengalaman sebelumnya) bahwa patner berundingnya dari pihak serikat pekerja selalu dengan mudah dapat diyakinkan untuk menerima proposal yang ditawarkannya. Keyakinan yang berlebihan ini dapat mengakibatkan perunding yang bersangkutan kewalahan manakala menghadapi patner berunding yang ternyata lebih handal dari yang dia perkirakan sebelumnya, dan mungkin saja mengalami kesulitan untuk menyelesaikan proses perundingan. Padahal bila ia menganggap bahwa setiap parner berundingnya adalah unik , dan mempunyai kekuatan dan kelemahannya masing-masing, maka ia akan dapat mempersiapkan proses perundingan yang akan dilakukannya dengan lebih baik. Dengan demikian diharapkan hasil perundingan akan menjadi lebih positif baginya.
2.Satisficing (Menerima hasil perundingan yang bernilai rendah)
Kecendurangan orang untuk dapat menerima hasil perundingan yang bernilai rendah atau ”pas-pasan” merupakan salah satu alasan yang menyebabkan orang mengalaman kegagalan dalam proses perundingan (Simon, 1955). Menurut Nobel Laureate Herb Simon (1955), satisfacing adalah lawan dari optimizing. Optimizing adalah upaya mengoptimalkan strategi yang akan diterapkannya dalam proses perundingan, dengan cara menetapkan aspirasi yang tinggi, dan berupaya untuk memperolah sebanyak mungkin manfaat dalam proses perundingan. Sebaliknya orang yang cederung satisficing akan menetapkan aspirasi yang lebih rendah dari yang seharusnya mereka peroleh dan tidak berupaya memperoleh sebanyak mungkin manfaat dalam proses perundingan. Contoh : Para perunding dari pihak serikat pekerja yang bersedia menerima kenaikan gaji yang besarnya sesuai dengan tingkat inflasi. Padahal dengan kondisi perusahaan yang sangat sehat secara finansial, kenaikan gaji yang mungkin dapat diberikan adalah di atas nilai inflasi.Hal ini terjadi karena mereka kurang berupaya untuk mendapatkan hasil semaksimal mungkin dalam proses perundingan yang terjadi. Dalam jangka panjang satisficing ini akan dapat merugikan individu , maupun perusahaan, khususnya bila berbagai strategi dan ketrampilan bernegosiasi yang sebenarnya relatif tersedia dengan murah , yang dapat meningkatkan hasil negosiasi secara dramatis, tidak dimanfaatkan secara maksimal.
3. Ketidak-mampuan diri yang terus diperkuat ( Self reinforcing incompetence)
Dalam proses perundingan, para perunding harus memahami dengan baik keterbatasan yang dia miliki . Namun demikian sayangnya, banyak orang yang tidak menyadari ketidak-mampuan yang mereka miliki.(Dunning, Johnson, Ehrlinger, & Krueger, 2003). Kondisi ini bila dibiarkan terus menerus akan membuat efektifitas seorang perunding dalam melakukan perundingan menjadi menurun. Hal ini terjadi karena yang bersangkutan tetap menggunakan terus menerus ketrampilan atau tingkah lakunya yang sebenarnya tidak efektif lagi dalam meningkatkan keberhasilannya untuk memenangkan perundingan. Seorang perunding dengan gejala self reinforcing incompetence ini tidak mau untuk menggunakan atau mencoba cara-cara baru yang lebih efektif dalam melakukan perundingan, karena khawatir atas resiko yang muncul bila mencoba cara-cara baru. Takut kalah atau takut membuat kesalahan membuat banyak perunding yang tidak mampu untuk meningkatkan keterampilannya dalam berunding. Contoh : Para perunding dari pihak manajemen, sering menggunakan taktik “good guy & bad guy” dalam setiap proses perundingan yang mereka lakukan dengan pihak pekerja. Padahal taktik ini sudah dapat terbaca oleh para perunding dari pihak pekerja. Akibatnya ketika taktik digunakan lagi dalam perundingan berikutnya, hasilnya tidak berjalan sesuai rencana. Namun tampaknya para perunding dari pihak manajemen tidak berupaya untuk merubah taktik perundingan ini.
Untuk dapat mendiagnosa ketidak-mampuannya dan meningkatkan efektifitasnya diri mereka, maka proses belajar 2 jalur (double-loop learning ) dapat digunakan oleh seseorang (Argyris, 2002). Kebanyakan orang menggunakan proses belajar 1 jalur (single-loop learning) dalam memperbaiki kesalahan atau kekurangan yang mereka miliki. Proses belajar 1 jalur (single-loop learning) terjadi manakalah kesalahan yang terjadi diperbaiki tanpa merubah prinsip-prinsip dasar yang meyebabkan terjadinya kesalahan tersebut. Contoh : Seorang perunding memperbaiki taktiknya dalam berunding , yang merupakan hal yang dianggap mengurangi efektifitasnya dalam perundingan sebelumnya. Namun perbaikan ini tidak didahului sebelumnya dengan perubahan strategi perundingan, yang sebenarnya akan menentukan taktik berunding yang akan digunakan. Pada proses belajar 2 jalur (double-loop learning), perubahan strategi perundingan dilakukan , yang kemudian diikuti dengan perbaikan dalam taktik berunding.
“ Memahami minat dari patner berunding anda dan membuat keputusan yang dapat diterima oleh patner berunding anda seperti yang mereka pikirkan, adalah kunci untuk menciptakan dan memperoleh nilai yang terus berkelanjutan dari sebuah perundingan “
H. Proses Perundingan
Menurut Stone (1998) Proses perundingan pada dasarnya dibagi menjadi 4-5 tahap utama yang bervariasi secara signifikan di setiap situasi perundingan, yaitu 1. persiapan, 2. penyampaian tuntutan awal (initial demand), 3. perundingan, 4). kebuntuan, dan 5. Kesepakatan. Berikut penjelasan secara lebih lengkap :
1.Persiapan
Apa yang harus dilakukan sebelum perundingan dilakukan ? Lakukan persiapan dengan baik. Prinsip pareto , yaitu 80-20, berlaku dalam proses perundingan. Artinya bahwa seorang perunding harus mencurahkan 80 % dari usahanya untuk melakukan persiapan, dan hanya diperlukan 20 % dari usahanya untuk melakukan perundingan yang sebenarnya (Thompson, 2005)
Kebanyakan dari para perunding memahami bahwa persiapan penting dalam melakukan perundingan. Namun demikian sedikit sekali yang mempersiapkannya dengan cara yang benar. Menurut Thompson (2005), ada 3 hal yang harus dilakukan sebagai persiapan sebelum melakukan perundingan, yaitu 1) Melakukan pengukuran diri 2) Melakukan pengukuran terhadap pihak lain dan 3) Melakukan pengkuran terhadap situasi :
a. Melakukan pengukuran diri.
Pada tahap ini, perunding perlu sedikitnya menentukan 6 hal, yaitu :
1)Sasaran yang ingin dicapai dari perundingan yang akan dilakukan
2)Strategi yang akan digunakan untuk mengarahkan jalannya perundingan
3)Taktik yang akan digunakan selama perundingan berlangsung
4)Menetapkan BATNA (Best Alternative of The Negotiated Agreement ) yaitu langkah-langkah atau alternatif-alternatif yang akan dilakukan oleh seorang negosiator bila negosiasi tidak mencapai kesepakatan atau tidak sesuai rencana yang telah dibuat.
5)Menentukan Reservation Point yaitu nilai atau tawaran terendah yang dapat diterima sebagai sebuah kesepakatan dalam perundingan
6)Menentukan komposisi anggota tim perunding yang akan terlibat dalam proses perundingan dan peran dari masing-masing anggota tim perunding (bila perundingan dilakukan oleh tim, bukan individual).
b. Melakukan pengukuran terhadap pihak lain
Pada tahap ini perunding, perlu melakukan evaluasi terhadap beberapa hal berikut dari patner berundingnya (pihak lain) , yaitu :
1)Memperkirakan anggota tim perunding dari pihak lain dan masing-masng peran yang akan mereka mainkan, termasuk mengenali hidden table, yaitu bagian dari tim perunding yang tidak secara fisik hadir dalam perundingan, namun mempunyai peran yang sangat penting dalam mengarahkan perundingan yang berlangsung.
2)Menentukan kepentingan yang menjadi dasar bagi pihak lain dalam berunding dan posisi yang akan diambil oleh mereka selama perundingan
3)Memperkirakan BATNA dan Reservation Price dari pihak lain
c. Melakukan pengukuran terhadap situasi
Pada tahap ini perunding perlu melakukan sejumlah analisa terhadap situasi atau kondisi yang dapat mempengaruhi perundingan yang terjadi, seperti :
1)Membuat perkiraan terhadap jangka waktu terjadinya perundingan; sekali selesai, berkali kali, berulang ulang, dan sebagainya.
2)Membuat perkiraan terhadap kemungkinan proses perundingan akan memperebutkan sumber-sumber daya yang terbatas (dana, sumber daya manusia, dll) atau menyentuh aspek-aspek politik, sosial dan hukum.
3)Menentukan sifat perundingan yang dilakukan. Sifatnya yang dimaksud adalah ada tidaknya adanya kepentingan atau kebutuhan yang dapat dipertukarkan (exchange) atau ada tidaknya adanya tuntutan atau keluhan dari satu pihak yang tidak dapat diterima oleh pihak lainnya , sehingga menyebabkan terjadinya perselisihan (dispute).
4)Memperkirakan ada tidaknya dampak berantai dari perundingan yang dilakukan.
5)Menetapkan ada tidaknya persetujuan yang harus dibuat di akhir perundingan.
6)Menetapkan aspek-aspek hukum yang perlu dipenuhi untuk memastikan legitimasi dari perundingan yang dilakukan, termasuk perlu tidaknya pengesahan dilakukan oleh pihak ketiga, atas hasil perundingan yang dicapai.
7)Memperkirakan ada tidaknya keterbatasan dalam hal wewenang yang diberikan, biaya, dan waktu yang tersedia.
8)Menentukan tempat dilangsungkannya perundingan
9)Menentukan perlu tidaknya perundingan dilakukan secara tertutup atau secara terbuka.
2.Tuntutan awal (initial demand)
Sebelum perundingan dimulai atau memasuki substansi membahasan isi perundingan secara detil, masing-masing pihak melakukan klarifikasi atau menjelaskan mengenai tuntutan yang merekan inginkan. Sedikit banyaknya tuntutan yang dikemukakan masing-masing pihak serta baik tidaknya kerjasama yang ada di antara mereka selama proses ini, akan menentukan terbangun atau tidaknya suasana yang kondusif bagi proses selanjutnya. Perunding yang berpengalaman biasanya memfokuskan pembicaraaan pada masalah-masalah yang relatif sederhana atau tidak kontroversial, sehingga dengan mudah dapat dituntaskan. Dengan cara ini diharapkan terbangun suasan kerjasama diantara para perunding yang berasal dari kelompok yang berbeda.
3.Perundingan
Setelah tuntutan awal diungkapkan, masing-masing pihak harus menentukan hal-hal yang mereka inginkan dan hal-hal yang dapat mereka berikan sebagai konsesi. Pada tahap ini masing-masing pihak perlu melakukan perundingan dalam wilayah ZOPA (zone of possible agreement) yang tersedia. Masing-masing pihak mempunyai batas toleransi (reservation price) untuk dapat mencapai kesepakatan atau untuk meninggalkan proses perundingan, sehingga terjadi jalan buntu (deadlock).
Dalam proses perundingan secara tipikal titik sasaran yang ingin dicapai oleh masing-masing pihak tidak bersinggungan (overlap). Hal ini berarti bahwa nilai /jumlah tuntutan yang diajukan oleh para perunding dari pihak serikat pekerja jauh lebih banyak daripada yang dapat dipenuhi oleh pihak perunding dari pihak manajemen, dan begitu juga sebaliknya. Namun demikian biasanya (walaupun tidak selalu), nilai toleransi minimum yang dapat diterima untuk menerima kesepakatan (reservation price) dari masing-masing perunding bersinggungan (overlap). Hal ini berarti nilai/jumlah tuntutan yang dapat dipenuhi oleh para perunding dari pihakmanajemen adalah lebih besar dari nilai toleransi minimum yang dapat diterima oleh pihak perunding dari serikat pekerja, dan begitu juga sebaliknya.
Dalam kondisi seperti tersebut di atas, kesepakatan yang dibuat, dapat menguntungkan kedua belah pihak. Namun demikian, tantangan yang harus dihadapi oleh para perunding dari kedua belah pihak adalah mencapai kesepakatan yang paling menguntungkan pihaknya masing-masing dan tidak memberikan terlalu banyak bagian dari ZOPA (zone of possible agreement) kepada pihak lain. Contoh : Bila ZOPA berada antara nilai 100 dan 150, yaitu 50 point, maka masing-masing perunding berupaya agar mereka mendapatkan porsi terbesar dari 50 point yang tersedia; bisa 45:5, 40:10, dan seterusnya.
4.Kebuntuan Bila masing-masing pihak tidak mencapai kesepakatan dalam proses perundingan , maka terjadilah kebutuan (deadlock). Pada situasi ini, masing-masing pihak tetap perlu berupaya untuk dapat memecahkan kebutuntuan yang terjadi, melalui berbagai cara misalnya :a.Mediasi Yang dimaksud dengan mediasi menurut Undang Undang No 2 Tahun 2004 tentang Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial (PPHI) adalah penyelesaian perselisihan hak, perselisihan kepentingan, perselisihan pemutusan hubungan kerja, dan perselisihan antar serikat pekerja/serikat buruh hanya dalam satu perusahaan melalui musyawarah yang ditengahi oleh seorang atau lebih. Sedangkan yang dimaksud dengan mediator adalah pegawai instansi pemerintah yang bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan yang memenuhi syarat-syarat sebagai mediator yang ditetapkan oleh Menteri untuk bertugas melakukan mediasi dan mempunyai kewajiban memberikan anjuran tertulis kepada para pihak yang berselisih untuk menyelesaikan perselisihan hak, perselisihan kepentingan, perselisihan pemutusan hubungan kerja, dan perselisihan antar serikat pekerja/ serikat buruh hanya dalam satu perusahaan.
b.Konsiliasi Yang dimaksud dengan konsiliasi menurut Undang Undang No 2 Tahun 2004 tentang Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial (PPHI) adalah penyelesaian perselisihan kepentingan, perselisihan pemutusan hubungan kerja atau perselisihan antar serikat pekerja/serikat buruh hanya dalam satu perusahaan melalui musyawarah yang ditengahi oleh seorang atau lebih konsiliator yang netral. Konsiliator Hubungan Industrial yang selanjutnya disebut konsiliator adalah seorang atau lebih yang memenuhi syarat-syarat sebagai konsiliator ditetapkan oleh Menteri, yang bertugas melakukan konsiliasi dan wajib memberikan anjuran tertulis kepada para pihak yang berselisih untuk menyelesaikan perselisihan kepentingan, perselisihan pemutusan hubungan kerja atau perselisihan antar serikat pekerja/serikat buruh hanya dalam satu perusahaan
c.Arbitrase Yang dimaksud dengan arbitrase menurut Undang Undang No 2 Tahun 2004 tentang Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial (PPHI) adalah penyelesaian suatu perselisihan kepentingan, dan perselisihan antar serikat pekerja/serikat buruh hanya dalam satu perusahaan, di luar Pengadilan Hubungan Industrial melalui kesepakatan tertulis dari para pihak yang berselisih untuk menyerahkan penyelesaian perselisihan kepada arbiter yang putusannya mengikat para pihak dan bersifat final. Arbiter Hubungan Industrial yang selanjutnya disebut arbiter adalah seorang atau lebih yang dipilih oleh para pihak yang berselisih dari daftar arbiter yang ditetapkan oleh Menteri untuk memberikan putusan mengenai perselisihan kepentingan, dan perselisihan antar serikat pekerja/serikat buruh hanya dalam satu perusahaan yang diserahkan penyelesaiannya melalui arbitrase yang putusannya mengikat para pihak dan bersifat final
d.Pemogokan
Adalah tindakan yang dilakukan oleh para anggota serikat pekerja yang menolak untuk bekerja dengan tujuan untuk menekan pihak manajemen perusahaan dalam proses perundingan. Menurut Pasal 137 Undang Undang Ketenaga-kerjaan No. 13 Tahun 2003 mogok kerja merupakan hak dasar pekerja/buruh dan serikat pekerja/serikat buruh dilakukan secara sah, tertib, dan damai sebagai akibat gagalnya perundingan.
e.Penutupan Perusahaan (Lock out) Adalah keputusan manajemen perusahaan untuk melarang para karyawan untuk memasuki areal perusahaan, dan tetap mengoperasikan perusahaan melalui personalia manajemen yang ada dan atau karyawan pengganti sementara. Menurut pasal Pasal 146 ayat (1) Undang Undang Ketenaga-kerjaan No. 13 Tahun 2003 , penutupan perusahaan (lock out) merupakan hak dasar pengusaha untuk menolak pekerja/buruh sebagian atau seluruhnya untuk menjalankan pekerjaan sebagai akibat gagalnya perundingan.
5.Kesepakatan
Bila dalam perundingan tidak terjadi kebuntuan (deadlock), masing-masing pihak akan sampai pada kesepakatan. Sebelum kesepakatan itu dilaksanakan , perlu diratifikasi terlebih dahulu oleh pihak-pihak yang terkait. Para perunding dari pihak serikat pekerja akan mendiskusikan hasil kesepakatan yang telah mereka buat untuk mendapatkan persetujuan dari para anggotanya. Sedangkan para perunding dari pihak manajemen akan menyampaikan hasil kesepakatan kepada dewan direksi atau manajemen untuk mendapatkan persetujuan. Setelah persetujuan diperoleh oleh kedua belah pihak, maka hasil kesepakatan yang terjadi kemudian didaftarkan kepada Instansi yang berwenang, yaitu P4D/P4P atau Pengadilan Hubungan Industrial.
Kesimpulan Melakukan perundingan sebenarnya bukanlah sesuatu hal yang perlu dikhawatirkan oleh para professional atau pekerja , selama mereka memahami konsep-konsep penting yang berkaitan dengan proses perundingan, seperti BATNA (Best Alternatives of The Negotiated Agreement) , Reservation Price, ZOPA (Zone of Possible Agreement), strategi perundingan, taktik yang digunakan dalam perundingan, dan perangkap yang ada dalam proses perundingan. Disamping itu, para professional atau pekerja perlu terus berupaya untuk meningkatkan kemampuannya, dan menimimalkan munculnya bias yang dapat menghambat proses perundingan yang terjadi. Dalam melakukan perundingan mereka perlu juga memahami pentingnya membuat perencanaan yang baik, dan memahami tahapan-tahapan yang terjadi dalam proses perundingan. Dengan pemahaman yang lengkap mengenai tata cara melakukan perundingan dan proses yang terjadi di dalamnya, niscaya perundingan akan dapat dilakukan dengan efektif oleh para professional atau pekerja. Semoga tulisan ini dapat menjadi bahan rujukan yang bermanfaat bagi yang membacanya.
* Penulis adalah alumni Program Pasca Psikologi Universitas Indonesia, program Sumbe Daya Manusi (SDM). Saat ini penulis bekerja sebagai praktisi SDM di sebuah perusahaan Multi Nasional Asing di Jakarta.
Sumber Tulisan
1.Thompson L, Leight., The Mind and Heart of the Negotiator. 3rd Edition, 2005, Pearson Education International., Upper Saddle River, New Jersey 07458
2. Stone J, Raymond., Human Resources Management. 3rd Edition, 1998, John Wiley & Sons, Australia, Ltd, 33 Park Road, Milton, Qld 4064, Brisbane
Meski kita disebut makhluk pelupa, tapi masih diberi kemampuan untuk mengabadikan ingatan terhadap sesuatu. Selain pernikahan atau cinta pertama, peristiwa yang tak mungkin terlupakan adalah ketika kita menerima pekerjaan baru. Ini umumnya terlepas apakah kita baru sekali itu bekerja atau tidak.
Kalau mengingat ke belakang, saat itu kita benar-benar merasa puas. Kepuasan itu kita ekspresikan dengan antusian kerja yang tinggi, disiplin, motivasi yang bagus, kesediaan belajar dan menerima pelajaran dari orang lain, dan lain-lain. Kita benar-benar merasa memiliki alasan yang cukup kuat untuk mensyukuri apa yang kita dapatkan.
Tapi, seiring dengan proses waktu, kepuasan itu mulai menurun atau memudar. Ini biasanya terekpresikan dari mulai misalnya: setengah hati menghadapi hari Senin, merasa plong secara berlebihan pada Jum’at atau Sabtu sore, jenuh atau bosan terhadap pekerjaan yang kira rasakan itu-itu saja, merasa tidak bangga lagi terhadap profesi atau pekerjaannya, merasa kehilangan gairah untuk mensyukuri pekerjaan, dan lain-lain.
Kalau melihat temuan dari sejumlah studi di bidang karir, ada yang bisa dijadikan petunjuk. Studi mengungkap sebagian besar karyawan punya antusias tinggi ketika menemukan pekerjaan baru. Tapi, antusias itu akan menurun setelah enam bulan bekerja. Ini dirasakan oleh 85 % dari 1000 perusahaan yang dijadikan objek studi dan melibatkan kurang lebih satu setengah juta karyawan dari sejak tahun 2000-2004 (Sirota Survey Intelligence, New York).
Studi lain mengungkap bahwa kegairahan karyawan hanya akan berlangsung paling maksimal satu tahun dari sejak setelah mendapatkan pekerjaan. Selama masa satu tahun pertama ini, mereka sangat antusias, komitmennya bagus, bersedia untuk menerima nasehat dari atasannya, dan datangnya tepat waktu(The Gallup Organization, 2003).
Pertanyaannya adalah, apa yang menyebabkan itu terjadi? Karena ini masalah manusia, maka biasanya masalah itu muncul bukan bersumber dari satu sebab. Mayoritas masalah manusia bersumber dari dua hal, yaitu:
1. Pemicu
Yang saya maksudkan dengan pemicu di sini adalah sebab-sebab yang berasal dari luar (faktor eksternal). Berbicara mengenai pemicu dalam kaitannya dengan kepuasan / ketidakpuasan kerja, mungkin cakupannya bisa kita uraikan, antara lain:
1.Pekerjaan itu sendiri
2.Gaji, tunjangan, penghasilan
3.Lingkungan kerja
4.Perkembangan karir
5.Penilaian kerja
6.Perlakuan manajemen
7.Pembagian / penunjukan kerja
8.Dan lain-lain sejauh yang terkait dengan soal puas dan tidak puas.
Jika ada sebagian dari hal-hal yang saya sebutkan di atas yang menurut kita tidak sesuai lagi atau tidak fair, maka benih-benih ketidakpuasan mulai tumbuh. Dan jika ini terus berlanjut dan terus berlanjut, maka benih itu tumbuh membesar sampai kemudian membentuk ekspresi riil yang bermacam-macam. Ada yang kehilangan perspektif positif menyangkut tempat kerja. Asal bicara kerjaan, komentarnya sudah asem saja. Ada yang malas-malasan, ada yang ingin pindah tetapi hanya ingin dan ada yang benar-benar pindah.
2. Penentu
Penentu di sini adalah sebab-sebab yang bersumber dari dalam diri kita. Apa yang kita ciptakan dari dalam diri kita (dari mulai pandangan, pemikiran, penyikapan, keputusan, tindakan), dalam menghadapi pemicu adalah yang menentukan kita. Karena itu, ada banyak pesan yang mengingatkan kita tentang hal ini. Pesan itu antara lain begini;
“Nasibmu tidak ditentukan oleh apa yang menimpamu tetapi ditentukan oleh apa yang kamu lakukan atas apa yang menimpamu.”
“It’s not what on you, but it’s what in you.”
“Tindakanmu adalah fungsi dari keputusanmu, bukan fungsi dari keadaanmu.”
Dan masih banyak lagi pesan serupa yang kerap kita dengar.
Jika semua ini kita gunakan untuk menjelaskan fenomena kepuasan dan ketidakpuasan, maka penjelasan yang mungkin kita tangkap adalah bahwa hal-hal yang menurut kita tidak sesuai atau tidak fair, memang memunculkan ketidakpuasan. Hanya saja, apakah ketidakpuasan itu akan kita gunakan untuk memperbaiki atau merusak diri, itu pilihan kita. Artinya pilihan di sini adalah kita yang menentukan. Kitalah sang penentu itu. Fungsi ini tidak bisa kita lemparkan kepada siapapun biarpun kita menolaknya. Ini karena akibat riilnya akan kembali kepada kita juga.
Jujur perlu kita akui, meski kita sudah mengetahui perbedaan antara pemicu dan penentu dalam teori, namun prakteknya masih kerap kita lupakan. Ketika ketidakpuasan itu berubah menjadi hal-hal yang merusak karir kita, hampir tidak ada yang secara gentle mengakui bahwa itu lahir karena keputusan kita juga. Umumnya, kita menunjuk siapapun atau apapun yang penting bukan diri kita.
Kelumpuhan karir
Kelumpuhan karir (Career Paralyse) sebetulnya hanya sebuah istilah untuk menggambarkan adanya dinamika karir seseorang yang sudah tidak bergerak lagi, entah itu ke atas atau ke samping. Meminjam istilah dari banyak literatur, orang yang terkena ini langkahnya seperti orang yang terpenjara (trapped), putus asa atau tidak punya harapan lagi ketika berbicara soal karir atau profesi. Wilayah kehidupan lain di luar karir juga terkena imbas buruk, tertekan oleh perasaan tidak aman atau tidak layak.
Dalam prakteknya kerap kita jumpai ada sekelompok orang yang dinamika karirnya bergerak membaik tetapi ada juga yang dinamika karirnya sudah mandek atau lumpuh di level tertentu. Tentu saja ini diukur menurut keadaan masing-masing orang. Pesan John Maxwell mengatakan: “Banyak orang yang akhirnya berada di tempat (kerja) yang salah karena mereka mendiami tempat yang tepat terlalu lama.” Tanda-tanda paling umum yang perlu kita waspadai seputar munculnya kelumpuhan itu adalah:
·Benar-benar merasa tidak bahagia dengan pekerjaan atauprofesi yang ada
·Depresi berat meski sudah promosi, rotasi, dsb
·Kecenderungan untuk melakukan kritik-diri secara berlebihan
·Motivasi dan semangat berkompetisi yang sangat rendah
·Rasa rendah diri
·Tidak memiliki tujuan yang jelas dan jelas-jelas kita perjuangkan
Menurut laporan studi di bidang karir, hal-hal buruk di atas tidak muncul seketika dan langsung banyak, melainkan berproses. Kelumpuhan terjadi karena adanya pengabaian yang berproses dari titik tertentu ke titik yang lain. Untuk koreksi-diri, marilah kita lihat proses di bawah ini:
·Dissatisfaction (Ketidakpuasan)
·Demotivation (Kehilangan sumber motivasi)
·Paralyse (Kelumpuhan)
Awalnya, kelumpuhan itu berawal dari ketidak-puasan yang diabaikan. Kita merasa tidak puas dengan keadaan sekarang tetapi ketidakpuasan itu kita biarkan menjadi energi negatif. Atau juga kita menjumpai hal-hal yang membuat kehilangan alasan untuk bersyukur tetapi itu kita biarkan atau tidak kita transfromasikan menjadi energi positif.
Dalam hitungan yang ke sekian juta kali, ketidak-puasan itu muncul dari batin kita dan selalu kita biarkan, maka lahirlah sel-sel baru. Jadilah ia demotivator dalam bentuk: tidak ada gairah berprestasi ke tingkat yang lebih tinggi, kehilangan visi pribadi ke depan, bekerja dengan niat asalkan gaji bulanan lancar, dan seterusnya.
Sampai pada tahap di mana sebagian besar kebiasaan kerja kita didominasi oleh ketidakpuasan dan demotivasi, maka sangat masuk akal jika yang terjadi adalah kelumpuhan. Ibarat kata, biarpun ilmu manajemen kita segunung, tetapi kalau batin ini bermasalah, kemungkinan besar ilmu yang segunung itu tak bisa berbuat banyak. Biarpun jaringan kita banyak, tetapi kalau batin kita bermasalah, maka jaringan yang banyak itu tak bisa berbuat banyak untuk kemajuan karir kita.
Menjadikan sebagai pemacu
Dilihat dari perspektif ketuhanan, munculnya perasaan tidak puas atas keadaan yang ada, itu bukan sesuatu yang tanpa guna. Ketidakpuasan ada gunanya dan kitalah yang diberi pilihan untuk menggunakannya. Jika diikuti perspekstif ini, berarti kita diharapkan dapat menggunakan ketidakpuasan yang muncul sebagai pemacu atau pendorong untuk melakukan hal-hal yang positif.
Karena itu, Dr. Felice Leonardo Buscaglia, American Professor of Education, pernah berpesan: "Perubahan adalah hasil akhir dari pembelajaran. Perubahan itu melibatkan tiga langkah, yaitu: pertama, ketidakpuasan. Kedua keputusan untuk berubah guna memenuhi penolakan atau kebutuhan. Ketiga,kesadaran untuk mengabdikan diri pada proses perkembangan." Seperti kita sadari, memang tidak semua perubahan membawa perbaikian yang langsung buat kita, tetapi semua perbaikan menuntut perubahan.
Terkait dengan pembahasan kita kali ini, pertanyaannya adalah bagaimana mengelola ketidakpuasan itu agar tidak menjadi benih-benih kelumpuhan karir seperti yang sudah dibahas di muka? Barangkali kita bisa melakukan tiga hal berikut ini:
Pertama, menyadari bahwa ketidakpuasan itu bisa kita gunakan sebagai pemacu dan menggunakannya untuk memacu diri. Seperti yang sudah kita bahas, ketidakpuasan itu netral gunanya meski rasanya sama. Karena netral (bisa killer dan bisa builder), maka jangan heran bila ada sebagian orang yang semakin terpacu dan ada lagi yang malah menjadi lumpuh. Ini bukti bahwa perbedaan ini tidak diciptakan dari ketidakpuasan itu, melainkan diciptakan dari bagaimana orang itu menggunakan ketidakpuasannya. Jangan heran bila dalam satu realitas, ada orang yang mendapatkan pencerahan dan ada orang yang mendapatkan kegelapan.
Dengan menjadikan ketidakpuasan itu sebagai pemacu atau pendorong kemajuan maka di sini posisi kita secara mental bukan menjadi korban atas ketidakpuasan tapi sebagai penguasa atas ketidakpuasan itu. Selain Anthony Robbins, Saya kira di dunia ini sudah banyak orang yang sanggup menggunakan ketidakpuasannya untuk meraih prestasi yang lebih tinggi atau untuk memperbaiki dirinya. “Rahasia untuk berprestasi adalah belajar bagaimana menggunakan kesengsaraan dan kesenangan, bukan menjadi korban kesengsaraan atau kesenangan. Jika kamu melakukan ini maka kamu akan bisa mengontrol hidupmu dan sebaliknya jika kamu tidak melakukannya, maka kamu akan dikontrol,” begitu kesimpulan Robbins
Kedua, realisasikan ke dalam program perbaikan. Seperti kita tahu, untuk meraih kemajuan atau perbaikan tentu tidak cukup dengan hanya memiliki dorongan yang kuat atau keinginan yang kuat. yang dibutuhkan selain itu adalah merealisasikan keinginan yang keras itu ke dalam sebuah program perbaikan yang spesifik dan riil. Kenapa harus spesifik? Biasanya, program perbaikan yang kita inginkan itu jumlahnya amat banyak. Apalagi dalam kondisi ketidakpuasan. Inginnya kita adalah mengubah diri secara total (total improvement) dan sekaligus.
Kalau kita perhatikan dengan santai dan pandangan yang jernih maka kita dapat melihat walau mungkin secara samar bahwa pada badan yang hidup ( juga ada badan tak hidup ) terdapat semacam lapisan warna yang meliputinya yang kita kenal dengan nama AURA.
Warna dari Aura mirip seperti warna pelangi yang menyelimuti permukaan sebuah benda (terutama benda hidup) dan warna tsb dapat berubah setiap saat tergantung dari keadaan mental orang tsb.
Pada manusia Aura dapat kita lihat menjadi TIGA bagian .
Bagian pertama atau bagian yang paling dekat dengan permukaan tubuh yang seakan menyelimuti dan mengikuti lekuk tubuh secara tepat adalah Aura Kembaran kita.(atau disebut juga Aura kembaran Etheris).
Warna Aura ini kebanyakan berwarna gelap atau kadang agak kelabu.
Lapisan Kedua terletak diatasnya atau diluarnya adalah Aura bagian dalam yang sedikit banyak mencermin kankeadaan kesehatan si pemilik tubuh tsb.
Lapisan ketiga adalah lapisan diatasnya lagi atau dibagian luarnya lagi yang kita sebut Aura bagian luar ,yang sangat banyak terpengaruh oleh keadaan mental atau kebatinan orang ybs.
Warna dan Artinya :
Hitam
Lebih banyak diartikan sebagai pikiran yang negatif
Merah
Lebih banyak diartikan dengan kemarahan dan hawa nafsu
Coklat
Lebih banyak diartikan dengan keserakahan dan mementingkan diri sendiri.
Abu-Abu
Lebih banyak diartikan dengan suasana kemuraman dan kesedihan kadang ketakutan.
Oranye
Lebih diartikan dengan ambisi.
Kuning
Lebih diartikan dengan kecerdasan pada ybs.
Hijau
Sifat baik
Biru
Rasa keagamaan ,ketaatan dan cita-cita mulia
Putih
Menunjukan tingkat kerohanian yang tinggi.
Tentu masih banyak lagi warna kombinasinya yang dapat kita lihat dan ini mempunyai arti gabungan tsb.
